Wir alle lernen in der Volksschule die Grundrechenarten: 1 + 1 = 2, 2 + 2 = 4, 6 - 4 = 2. Grundrechenart gleich Solides Basiswissen, um im Erwachsenenalter mit Blick auf finanzielle Angelegenheiten zu reüssieren.
Umso erschreckender ist dann die Tatsache, wie viele Jugendliche und Erwachsene Probleme haben im Umgang mit Geld. Namentlich im «haushälterischen» Umgang mit den ihnen zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln, das heisst Einnahmen und Ausgaben im Lot zu halten.
Ein Blick auf die Biografie vieler KMU-UnternehmerInnen quer durch alle Branchen verrät uns: Viele erfolgreiche KMU-UnternehmerInnen verfügen vielfach auf dem Papier «nur» über bescheidene schulische Bildung. Neben charakterlichen Eigenschaften wie Disziplin, Ehrgeiz und Sparsamkeit gründet ihr Erfolg meist auf in der Praxis erworbenen Wissen und daraus resultierenden Verhalten. Eine Eigenschaft, welche wir immer wieder bei allen erfolgreichen KMU-UnternehmerInnen feststellen, ist die «angeborene» oder «angelernte» Fähigkeit zur erfolgreichen Kalkulation des eigenen Geschäftsmodells / des eigenen Unternehmens; daraus ergibt sich vielfach ein Überschuss an Einnahmen gegenüber den Ausgaben. Viele fragen sich: Wie machen die das? Ganz einfach – mit Rechnen à la Volksschule und strukturiertem Vorgehen; ob schriftlich dokumentiert oder nur im eigenen Kopf. Was, so einfach denken jetzt viele? Im Prinzip ja – wobei je nach Branche und Wirtschaftslage sich der Erfolg früher oder erst später einstellt.
Im vorliegenden Blog wollen wir auf ein mögliches strukturiertes Vorgehen zur erfolgreichen Kalkulation des eigenen Geschäftsmodells / Unternehmens aus der Perspektive eines Kleinunternehmers eingehen – und zwar in Form eines «Kochrezeptes» zur selbstständigen Nachahmung. Wir empfehlen für die Nachahmung, eine saubere Dokumentation im Rahmen einer Excel-Datei mit entsprechenden Komponenten (Umsatzplanung, Investitionen, Plan-ER, Plan-Bilanz- etc.) vorzunehmen.
Der Start: Ermittlung der Fixkosten und notwendigen Startinvestitionen
Der Start einer jeden Unternehmertätigkeit ist zuweilen der Beginn einer Reise ins Ungewisse – vor allem mit Blick auf die Frage «Wie entwickelt sich die Nachfrage nach meinen Dienstleistungen und Produkten und wie wird sich dies und das umsatzmässig entwickeln?»
Dabei gibt es zwei elementare Komponenten, welche schon beim Start der Unternehmenstätigkeit bestimmt werden können. Es sind dies
a.) die im Rahmen der geplanten Unternehmenstätigkeit anfallenden Fixkosten
b.) die für den Start und der kurz- und mittelfristigen Entwicklung des Unternehmens notwendigen Investitionen
Dabei gilt der Grundsatz: Je tiefer die Fixkosten und die notwendigen Startinvestitionen sind, desto tiefer der Kapitaleinsatz und das damit verbundene unternehmerische Risiko.
Was sind Fixkosten? Das erste Suchergebnis bei «Google» bringt es auf den Punkt: «Fixkosten sind Kosten, die in einem Unternehmen kontinuierlich und in gleichbleibender Höhe anfallen». Konkret sind dies: Kosten für Personal, Miete, Versicherungen, Telefonie, Internet, Strom, Wasser, Treuhand, Informatik, Zinse für Fremdfinanzierungen und so weiter – zusammengefasst alle Kosten, welche unabhängig von der Dienstleistungs- und Produkteerbringung wiederkehrend anfallen und durch den Unternehmer oder die Unternehmerin direkt beeinflusst werden können. Ja richtig, die Fixkosten können durch gezieltes «Management» beeinflusst werden. Im Gegensatz dazu kann die Verkaufsseite, namentlich die Kundennachfrage, nur indirekt durch Marketing beeinflusst werden.
Was sind Startinvestitionen für Kleinunternehmen? Im Prinzip nichts anderes als die Anschaffung der für die Leistungserbringung des Unternehmens notwendigen Produktionsfaktoren wie Maschinen, Mobiliar, IT-Equipment etc.
Die Startinvestitionen bilden zusammen mit den Fixkosten das grösstmögliche finanzielle Risiko (und daher ist dies ein wichtiges Risikomass für die Beurteilung eines Business Cases) für ein Kleinunternehmen – getreu der Frage: «Wo stehe ich nach zwei Jahren Unternehmenstätigkeit, wenn ich keine Erträge und nur Kosten für Investitionen und laufende Kosten gehabt habe.»
Von Fix zu Variabel
Nachdem die Fixkosten und die Startinvestitionen bestimmt sind kommen wir nun zu den variablen Komponenten der Budgetierung & Kalkulation – nämlich der Planung des Umsatzes und der damit verbundenen variablen Kosten. Ob Dienstleister, Produktions- oder Fabrikationsbetrieb – der Mechanismus und die Überlegungen sind grundsätzlich immer die gleichen. Zur verständlicheren Erklärung greifen wir gerne im vorliegenden Fall auf das Beispiel eines Kleinunternehmers zurück, welcher einen «Food-Truck» betreiben möchte. Zuerst definiert dieser, welche Produkte sein «Food-Truck» anbieten soll. Es sind dies
Pommes Frites
Bratwurst mit Pommes Frites
Hamburger
Hamburger mit Pommes Frites
Cheeseburger
Cheeseburger mit Pommes Frites
Einkaufspreise oder Herstellkosten der angebotenen Produkte und Dienstleistungen
Daher, dass unser «Food-Truck»-Betreiber die Einkaufskonditionen bei seinen Lieferanten kennt, kann er die Einkaufspreise der angebotenen Produkte sauber evaluieren. Er weiss also, wie viel ihn z.B. eine Portion Pommes im Ankauf kostet.
Verkaufspreise der angebotenen Produkte und Dienstleistungen
Die Festlegung der Verkaufspreise seiner angebotenen Produkte ist für unseren «Food-Truck»-Betreiber wiederum eine andere Geschichte. Neben derer rechnerischen Ermittlung mittels Zuschläge auf dem evaluierten Einkaufspreis sollte sich dieser die nachfolgenden Fragen stellen:
Was sind meine potenziellen KundInnen bereit, für meine angebotenen Produkte zu zahlen?
Wie ist die Marktsituation? Gibt es andere «Food-Trucks» in der Gegend – was bieten die an und was verlangen sie hierfür?
In welchem Preissegment will ich mich positionieren?
Es sind vielfach diese Überlegungen, welche zur Festlegung der entsprechenden Verkaufspreise der angebotenen Produkte und Dienstleistungen führen – und nicht der theoretische Weg über die Kalkulation vom Einkaufspreis her.
Verkaufspreise abzüglich Einkaufspreise gleich Deckungsbeitrag / Erzielbares Volumen definiert dann den «Break-Even»
Nachdem unser «Food-Truck»-Betreiber die Einkaufs- sowie Verkaufspreise je Produkt ermittelt hat, kann er den Deckungsbeitrag je Produkt berechnen. Dies geschieht, in dem er vom Verkaufserlös je Produkt die Einkaufspreise abzieht.
Wir empfehlen, bei Möglichkeit immer in «Volumen» zu budgetieren, das heisst Produkt oder Dienstleistung mal Stückzahl. Im Falle unseres «Food Truck»-Betreibers würden wir eine Umsatz- und Deckungsbeitragsplanung je Produkt machen mit der Festlegung von verschiedenen Verkaufsvolumen. Warum? So lässt sich unter Beizug der absoluten «Fixkosten» spielerisch evaluieren, wann der entsprechende «Break-Even-Point» (neudeutsch Gewinnschwelle) mit welchem Produktemix erreicht wird. Unser «Food-Truck»-Betreiber weiss dann, wie viel er verkaufen muss, damit sein «Kleinunternehmen» profitabel wirtschaftet. Mit Blick auf möglicherweise vorhandene Vergangenheitswerte lässt sich abschätzen, ob die budgetierte Verkaufsmenge realistisch ist oder nicht.
Alles obenstehende als «Cocktail» definiert den möglichen Kapitalbedarf
Unter Einbezug aller bisher gewonnenen Erkenntnisse können wir nun die Frage beantworten, wie viel Geld der oder die KleinunternehmerIn für den Start der Unternehmenstätigkeit benötigt. Wir glauben, dass der mögliche Kapitalbedarf immer für die ersten drei Jahre der Unternehmenstätigkeit evaluiert werden sollte.
Er berechnet sich wie folgt:
Geplante Ausgaben für Investitionen
+ geplante Ausgaben für Fixkosten
+ geplante Ausgaben für Leistungserbringung
– geplante Einnahmen für Leistungserbringung (Vorfinanzierungsspanne)
= Zwischentotal
+ Reserve für Unvorhergesehenes 25% auf Zwischentotal
= Kapitalbedarf für erste drei Jahre Unternehmenstätigkeit
Kontrollfrage zum Schluss: Rechtfertigt die erwartete Rendite die eingegangenen Risiken?
Zu guter Letzt empfehlen wir allen, welche eine saubere Budgetierung und Kalkulation vorgenommen haben, sich die Frage zu stellen, ob die zu erwartenden Gewinne den einzusetzenden Kapitaleinsatz rechtfertigen oder nicht. Oder anders ausgedrückt, ob man durch die unternehmerische Tätigkeit finanziell mehr gewinnen als verlieren kann und ob ein möglicher Verlust verkraftbar wäre oder nicht. Je höher der Kapitaleinsatz, desto höher sollten auch die möglichen und zu erwartenden Gewinne ausfallen. Wir sind zuletzt im emotionalen Bereich anbelangt. Ein jeder oder jede KleinunternehmerIn muss grundsätzlich selber entscheiden, ob sich für ihn oder sie persönlich die unternehmerische Tätigkeit basierend auf der evaluierten Ausgangslage lohnt oder nicht …
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